giuliawylde代表作

第二类是现有厂商产品矩阵齐全、渠道覆盖完善、市场份额遥遥领先的。典型例子是插线板。2015年3月动力未来旗下子公司青米推出获得多个设计大奖、带USB接口、售价仅49元的小米插线板后打破了行业的舒适区，引起巨大震动。但市场份额超60%的行业老大公牛电器迅速跟进，在设计理念和工艺上对标小米，再凭借更宽的产品线（超过300种vs小米5种）和更深的线下渠道（全国80万销售点）顶住了小米的攻势。动力未来从2015年到2017年上半年的收入同比增速都不超过25%，直到2017年下半年产品线全面拓宽之后才进入快速增长的轨道。

执行强，则一马平川对于执行力的评估，事实胜于雄辩。从以下三个方面来看，我们认为小米表现得像一个“成熟的创业公司”。1）用人效率。基于雷军的声望和人脉，小米很幸运在创业初始就拥有一支强大而富有经验的管理团队。不过要指出的是，小米初期走的是硬件产品的路，而在八人创始团队中除了周光平外，其余七人均没有硬件，特别是手机产业的背景。小米在手机上的产品设计、自有技术（专利、芯片等）、供应链关系和管理等核心能力全部都是边摸索边形成的。但就是这样一个 “外行人”团队，四年就做到了中国智能手机第一名，七年做到全球智能手机第四名。我们要强调，互联网人去造手机绝不是轻而易举的事情，同时代360手机和锤子手机的坎坷命运就是最好的对比。

尽管在开展广告业务的初期受到过一些用户的诟病，目前阶段小米对于流量变现的态度可以总结为：克制。这是我们体验了大量小米产品后的最大感受。小米的企业文化是产品导向的，雷军本人就是一个出色的产品经理。正因为如此，小米在变现途径中比较谨慎，非常在意用户体验，不因为短期利润而影响用户群体的口碑，这一点和微信这样优秀产品的思路是一致的。

这些被称为集散中心的废品处理点，一般会容纳各种垂直类型的废品作坊，它们各自划片囤积自己的废品，做着更为精细的分拣出售生意，或者是原料粗加工，整体环境之差，就像是一个“垃圾村”。上海军工路附近的“垃圾村”，一名工人将有回收价值的玻璃瓶装袋。很多垃圾村甚至不会在地图上被标示出来，因为它们并不归属于一个统一的法人实体。在共青国家森林公园西则、位于军工路与一条货运铁路之间的狭长地带，就隐藏着这样一个垃圾村。

我们认为，小米线下流量得益于三方面的综合效果：1）小米品牌在线上有较好的口碑和影响力。转到线下的时候，吸引了相当部分听到过小米但又不够熟悉的群体。从观察到的线下人群画像来看，女性，小孩和老人并不少见，而这些并不是传统意义上小米的粉丝群体；2）在选址上，小米基本选择大型商场而不是路边店，和商场的人流形成了互相借力的局面。相比之下HOV（华为、OPPO、vivo）的路边店数量就相当庞大；3）生态链丰富的SKU对于提高访客频率和数量起到了重要的作用。相较于HOV专卖店不到50个SKU，小米之家拥有超过300个SKU，而且涉及生活的方方面面，构成一个完整的体验型生活场景。这种差异化是小米线下店的核心竞争力。

责任编辑：张申韩正会见美国埃克森美孚公司董事长兼首席执行官伍德伦新华网 孙奕新华社北京4月4日电（记者孙奕）中共中央政治局常委、国务院副总理韩正4日在中南海会见美国埃克森美孚公司董事长兼首席执行官伍德伦。韩正表示，对外开放是中国的基本国策。中国已经全面实施准入前国民待遇加负面清单管理制度，积极吸引外商投资。欢迎埃克森美孚公司在华扩大投资合作，建设大型独资石化项目。希望你们继续利用自身先进技术，按照市场规则和商业原则同中方开展合作，积极参与中国石化产业发展，更好实现互利共赢。